في حياتي عدد كبير من القردة. بعضهم يتم إعطائهم لي والبعض الآخر لدي في
الأصل. وهي في حالة من الاختفاء والتكاثر المستمر. ومن لديه قردة يعلم أن رعايتها وإعطاءها حقها يخضع لكمية الوقت المتوفر وعدد من يرعونهم. فللإنسان قدرة محدودة وعند تعديها يفقد زمام الأمور مما يجعل القردة تسيطر وتحتل المكان ويصعب بعدها ترويضها بالشكل المطلوب.
منذ أن قرأت مقالة بيل أونكين (Bill Oncken) بعنوان "وقت الإدارة: من لديه
القرد؟" والتي نشرت في مجلة هارفارد بزنس ريفيو (Harvard Business Review) وأنا أشاهد القردة من حولي باستمرار ويا لها من صورة ذهنية! شاركت زميلاتي بالعمل تلك المقالة التي كتبها أونكين في السبعينات وأصبحنا نستخدم نفس اللغة. كتب أونكين مقالته ليساعد المدراء في
السيطرة على وقتهم حيث أنهم أصبحوا يعانون من قلة الوقت وقلة الإنجاز والضغوط المتزايدة. سبب ذلك كله كانت قردة! وتحديدا تلك القردة التي تقفز من ظهور الموظفين إلى ظهره بمجرد أن يلجؤوا له لحل المشاكل الخاصة بعملهم. يشير أونكين إلى أن المدراء لديهم وقت محدود يقسم
بين المهام التي توكل لهم من قبل مدرائهم والتي تنتج عن العمل المؤسسي وهما نوعين لا يمكن تجاهلها دون تبعات سلبية. أما باقي الوقت فهو للشخص نفسه لتطوير العمل والمبادرات الخاصة به وأخطر نوع هو الجزء المستقطع من وقته لحل مشاكل موظفيه عندما يطلب منه التدخل وأنه
مهما صغرت المهام التي تطلب منهم من قبل موظفيهم فإنها كثيرة عندما يكثر الموظفين. هؤلاء المدراء الذين يسمحون بانتقال القردة من ظهورموظفيهم إلى ظهورهم هم من يرغبون بالسيطرة ولا يعطون موظفيهم الثقة ولهذا تعلق الأمور لديهم ويصبح العمل بطيء ومتعب.
ولكن بالرغم من الدروس المهمة والتي ما زالت تطبق اليوم من المقالة إلا
أن مقارنة المهام والأعمال بالقردة مفيد جدا. فجزء كبير من الفوضى الإدارية سببها تلك القردة التي تجوب بيننا دون راعٍ واضح فتعم الفوضى.
ما أكثر الاجتماعات التي يقال فيها جمل مثل "يفترض أن نعمل كذا" ونخرج من
الاجتماع متفقين لتمر الأيام ونكتشف القصور وتبعاته. فقط عندما لا نتغاضى عن الخطأ نجد أن سبب القصور هو عدم تحديد شخص مسؤول عن ذلك القرد أو عدم رعايته بالشكل الصحيح.
تحديد المهام أساسي لإنجاز العمل وكذلك يمكن تحديد خمسة مستويات من المبادرة
التي يتحلى بها الموظفين وهي مرادفة لمستويات التمكين وإعطاء الثقة في العمل. أقلها هو أن لا يتم عمل حتى يطلب، يليه أن يسأل الموظف ولا يعمل حتى يجاب وهذين المستويين ينصح بالابتعاد عنها. أما المستويات الأخرى فهي تعطي الموظف ثقة وهي أن يأتي الموظف بمقترح حل المشكلة
ويستشير المدير، يليها أن يعطى الصلاحية في التصرف مع التبليغ الفوري وآخرها هو نفس ما سبق ولكن يتم التبليغ بشكل روتيني.
كلما اقتربنا من نموذج التمكين والثقة احتفظ الموظفين بقردتهم ويتم الإشراف
فقط على رعايتها.
لذا فهو من الأجدر رعايتها بشكل مستمر.
منذ أن قرأت مقالة بيل أونكين (Bill Oncken) بعنوان "وقت الإدارة: من لديه
القرد؟" والتي نشرت في مجلة هارفارد بزنس ريفيو (Harvard Business Review) وأنا أشاهد القردة من حولي باستمرار ويا لها من صورة ذهنية! شاركت زميلاتي بالعمل تلك المقالة التي كتبها أونكين في السبعينات وأصبحنا نستخدم نفس اللغة. كتب أونكين مقالته ليساعد المدراء في
السيطرة على وقتهم حيث أنهم أصبحوا يعانون من قلة الوقت وقلة الإنجاز والضغوط المتزايدة. سبب ذلك كله كانت قردة! وتحديدا تلك القردة التي تقفز من ظهور الموظفين إلى ظهره بمجرد أن يلجؤوا له لحل المشاكل الخاصة بعملهم. يشير أونكين إلى أن المدراء لديهم وقت محدود يقسم
بين المهام التي توكل لهم من قبل مدرائهم والتي تنتج عن العمل المؤسسي وهما نوعين لا يمكن تجاهلها دون تبعات سلبية. أما باقي الوقت فهو للشخص نفسه لتطوير العمل والمبادرات الخاصة به وأخطر نوع هو الجزء المستقطع من وقته لحل مشاكل موظفيه عندما يطلب منه التدخل وأنه
مهما صغرت المهام التي تطلب منهم من قبل موظفيهم فإنها كثيرة عندما يكثر الموظفين. هؤلاء المدراء الذين يسمحون بانتقال القردة من ظهورموظفيهم إلى ظهورهم هم من يرغبون بالسيطرة ولا يعطون موظفيهم الثقة ولهذا تعلق الأمور لديهم ويصبح العمل بطيء ومتعب.
ولكن بالرغم من الدروس المهمة والتي ما زالت تطبق اليوم من المقالة إلا
أن مقارنة المهام والأعمال بالقردة مفيد جدا. فجزء كبير من الفوضى الإدارية سببها تلك القردة التي تجوب بيننا دون راعٍ واضح فتعم الفوضى.
ما أكثر الاجتماعات التي يقال فيها جمل مثل "يفترض أن نعمل كذا" ونخرج من
الاجتماع متفقين لتمر الأيام ونكتشف القصور وتبعاته. فقط عندما لا نتغاضى عن الخطأ نجد أن سبب القصور هو عدم تحديد شخص مسؤول عن ذلك القرد أو عدم رعايته بالشكل الصحيح.
تحديد المهام أساسي لإنجاز العمل وكذلك يمكن تحديد خمسة مستويات من المبادرة
التي يتحلى بها الموظفين وهي مرادفة لمستويات التمكين وإعطاء الثقة في العمل. أقلها هو أن لا يتم عمل حتى يطلب، يليه أن يسأل الموظف ولا يعمل حتى يجاب وهذين المستويين ينصح بالابتعاد عنها. أما المستويات الأخرى فهي تعطي الموظف ثقة وهي أن يأتي الموظف بمقترح حل المشكلة
ويستشير المدير، يليها أن يعطى الصلاحية في التصرف مع التبليغ الفوري وآخرها هو نفس ما سبق ولكن يتم التبليغ بشكل روتيني.
كلما اقتربنا من نموذج التمكين والثقة احتفظ الموظفين بقردتهم ويتم الإشراف
فقط على رعايتها.
