«العميل أولا customer first»، قاعدة تجارية، أو دعوني أقول عبارة أزلية فرضت نفسها منذ سنين، وفرضت معها بعض المؤسسات وقادتها منهجيات وسياسات داعمة لها لتعبد طريقها، فقد كتبوا على جدرانهم لافتة «العميل دائما على حق» وقالوا «غايتنا رضا العميل» ورددوا «العميل أول اهتمامنا»، والكثير الكثير ما بين التشريع المؤسسي والقيل. أما ما يحدث تحت ظلالها من ممارسات، فاطرحوا السؤال على الموظفين لتعلموا، بين الساعات الإضافية، والضغوط العملية، والمكانة المنسية. وقد يشتد الأمر وطأة عندما تضعف معه المكافآت المادية أو حتى الحوافز المعنوية، مما يسبب الإحباطات النفسية، ويهدد بمغادرة المواهب البشرية.
يعيش العالم بمؤسساته سباقا تنافسيا محموما تعددت فيه الأساليب واختلفت فيه قواعد اللعبة، وهذا السباق تزامن معه التطور المتسارع في المعرفة والمفاهيم، والتعدد في الخيارات والفرص، وارتفاع الوعي لدى الجميع، مما أجبر القطاعات المختلفة على تطوير أدواتها ونهجها، بل وحتى معتقداتها وقناعاتها الإدارية والفنية لتحافظ على وجودها في المضمار وتحظى بمواقع المقدمة. لذا فإن التركيز على العميل أو المستفيد وحده لم يعد وصفة ناجعة لتحقيق الأهداف والظفر بالأرباح والحصة والمكانة المستهدفة. وحديثي اليوم ينتقل إلى مستوى آخر ليقف على رعاية الزوايا الثلاث للمثلث البشري المؤثر بشكل مباشر في نجاح مسيرة المنظمات وتقدمها، والعناية المتوازية والمتناغمة بتجربتهم كافة، لتحقيق التوازن في الأداء والعطاء، وهم (القادة، والموظفون، والعملاء).
أولا تجربة القادة: حيث تتفق وتشترك معظم نماذج التميز المؤسسي العالمية على أهمية دور القيادة كمحرك رئيس للمنشأة في توجيه بوصلتها تجاه محطة رحلتها المنشودة، لذا لا بد من الاهتمام بتجربة القادة انطلاقا من مرحلة الإعداد والصناعة لتولي المقعد الإداري. وذلك معطوف على ضرورة تهيئة دعائم وممكنات النجاح كالبيئة والتفويض، والموارد والنظم المرنة، والتمكين وقنوات الاتصال الميسرة، ومساندة القرار والتنمية المهنية المستمرة. كما لا نغفل أهمية الحوافز والمكافآت، فتكليف الموظف بموقع قيادي دون أي مزايا تضاف له مقابل العبء الثقيل والمسؤولية المرهقة قد يكون أمرا محبطا يؤثر على الدافعية والإنتاجية.
ثانيا تجربة الموظفين: وهنا الحديث عن صناع النجاح وشركاء التغيير الذين تركن إليهم المؤسسات في تحقيق مستهدفاتها وبلوغ أهدافها، إذ لا بد من السعي الدؤوب لرصف الطرق في دروبهم، وحفها بأدوات الدعم والتمكين والتنمية لاستمرار المضي قدما في مسيرتهم، والتحالف معهم في المنظمة ودمجهم وإشراكهم جنبا إلى جنب على طاولة عمليات التخطيط وصنع القرار. ليس ذلك فحسب، بل كذلك تهيئة البيئة الجاذبة وتشريعاتها، والمحفزات التي تسهم في رفع مستوى الولاء لديهم وتحقيق رضاهم، فهناك مقولة شهيرة لتيشك أميز تقول «أرني خطط المكافآت بالشركة لأريك تصرفات موظفيها»، وأقول «انثر البذور في حدائق الموظفين، تجد الثمار في سلال العملاء والمستفيدين».
ثالثا تجربة العملاء: والتي ترتبط وثيقا بنجاح تجربة القادة والموظفين ولا يمكن أن تنجح بمعزل عنهم. وقد تطورت المفاهيم في هذا المجال وتعددت لتواكب أفضل الممارسات على المستوى العالمي، فظهرت اتجاهات ومنهجيات حديثة كاقتصاد التجربة، والتمحور حول العميل، والعائد على التجربة وغيرها من المنهجيات التي توصف رحلة العملاء قبل وأثناء وبعد التعامل مع المؤسسة والمحافظة عليهم.
أختم بعبارة للكاتب سايمون سينك يقول فيها «لن يحب العملاء الشركة حتى يحبها الموظفون أولا»، وأقول إن السعادة المؤسسية ركن مهم لتحقيق الطموحات المستقبلية، وذلك لا يتحقق بالتركيز على العميل وحده أولا، بل جميع المتعاملين توازيا، وفي مقدمتهم الثلاثة معا... القادة، والموظفون، والعملاء.
@azizmahb
يعيش العالم بمؤسساته سباقا تنافسيا محموما تعددت فيه الأساليب واختلفت فيه قواعد اللعبة، وهذا السباق تزامن معه التطور المتسارع في المعرفة والمفاهيم، والتعدد في الخيارات والفرص، وارتفاع الوعي لدى الجميع، مما أجبر القطاعات المختلفة على تطوير أدواتها ونهجها، بل وحتى معتقداتها وقناعاتها الإدارية والفنية لتحافظ على وجودها في المضمار وتحظى بمواقع المقدمة. لذا فإن التركيز على العميل أو المستفيد وحده لم يعد وصفة ناجعة لتحقيق الأهداف والظفر بالأرباح والحصة والمكانة المستهدفة. وحديثي اليوم ينتقل إلى مستوى آخر ليقف على رعاية الزوايا الثلاث للمثلث البشري المؤثر بشكل مباشر في نجاح مسيرة المنظمات وتقدمها، والعناية المتوازية والمتناغمة بتجربتهم كافة، لتحقيق التوازن في الأداء والعطاء، وهم (القادة، والموظفون، والعملاء).
أولا تجربة القادة: حيث تتفق وتشترك معظم نماذج التميز المؤسسي العالمية على أهمية دور القيادة كمحرك رئيس للمنشأة في توجيه بوصلتها تجاه محطة رحلتها المنشودة، لذا لا بد من الاهتمام بتجربة القادة انطلاقا من مرحلة الإعداد والصناعة لتولي المقعد الإداري. وذلك معطوف على ضرورة تهيئة دعائم وممكنات النجاح كالبيئة والتفويض، والموارد والنظم المرنة، والتمكين وقنوات الاتصال الميسرة، ومساندة القرار والتنمية المهنية المستمرة. كما لا نغفل أهمية الحوافز والمكافآت، فتكليف الموظف بموقع قيادي دون أي مزايا تضاف له مقابل العبء الثقيل والمسؤولية المرهقة قد يكون أمرا محبطا يؤثر على الدافعية والإنتاجية.
ثانيا تجربة الموظفين: وهنا الحديث عن صناع النجاح وشركاء التغيير الذين تركن إليهم المؤسسات في تحقيق مستهدفاتها وبلوغ أهدافها، إذ لا بد من السعي الدؤوب لرصف الطرق في دروبهم، وحفها بأدوات الدعم والتمكين والتنمية لاستمرار المضي قدما في مسيرتهم، والتحالف معهم في المنظمة ودمجهم وإشراكهم جنبا إلى جنب على طاولة عمليات التخطيط وصنع القرار. ليس ذلك فحسب، بل كذلك تهيئة البيئة الجاذبة وتشريعاتها، والمحفزات التي تسهم في رفع مستوى الولاء لديهم وتحقيق رضاهم، فهناك مقولة شهيرة لتيشك أميز تقول «أرني خطط المكافآت بالشركة لأريك تصرفات موظفيها»، وأقول «انثر البذور في حدائق الموظفين، تجد الثمار في سلال العملاء والمستفيدين».
ثالثا تجربة العملاء: والتي ترتبط وثيقا بنجاح تجربة القادة والموظفين ولا يمكن أن تنجح بمعزل عنهم. وقد تطورت المفاهيم في هذا المجال وتعددت لتواكب أفضل الممارسات على المستوى العالمي، فظهرت اتجاهات ومنهجيات حديثة كاقتصاد التجربة، والتمحور حول العميل، والعائد على التجربة وغيرها من المنهجيات التي توصف رحلة العملاء قبل وأثناء وبعد التعامل مع المؤسسة والمحافظة عليهم.
أختم بعبارة للكاتب سايمون سينك يقول فيها «لن يحب العملاء الشركة حتى يحبها الموظفون أولا»، وأقول إن السعادة المؤسسية ركن مهم لتحقيق الطموحات المستقبلية، وذلك لا يتحقق بالتركيز على العميل وحده أولا، بل جميع المتعاملين توازيا، وفي مقدمتهم الثلاثة معا... القادة، والموظفون، والعملاء.
@azizmahb